Ajanda

Dijitalleşme Yolunda Kurum Kültürü Dost mu Düşman mı?

Pazar dinamikleri, ekonomik koşullar ve müşteri talepleri hızla değişirken teknolojik gelişimlerin de ivmesiyle şirketlerde çevik yapılar oluşturma, dijitalleşme, inovasyon yönetimi vb. “Altyapı" yatırımları da aynı hızda önem kazanıyor. Elbette her sektörün ve kurumun bu küresel değişimle etkileşimi aynı düzeyde değil ama dijitalleşme gibi mega trendlerin tüm sektörleri etkilemekte olduğu bir gerçek.

Çevresel ihtiyaçlar ve üretim biçimleri hızla değişirken organizasyon yapılarının ve buna bağlı oluşan yönetim ve iş yapma kültürlerinin aynı kalmasının ise kurumsal yetersizlik, uyumsuzluk, verimsizlik ve mutsuzluk gibi sonuçlara yol açtığını gözlemliyoruz. Örneğin, üst yönetim kademelerinde “yalnızlık” duygusu, orta yönetim kademelerde “aşırı yük” ve alt kademelerde “düşük motivasyon” pek çok kurumda ortak bir tema olarak kendini gösteriyor.

Bu gerçeğin farkında olan kurumlar, bu değişimleri yalnızca teknolojiye yatırım yaparak karşılamanın yeterli olmadığının, kültürel dönüşüme de eğilmelerinin bir zorunluluk olduğunun bilincindeler. Kültürel dönüşüm ile bu ihtiyacı hisseden kurumların çabalarını kolaylaştırmak üzere ortak akıl ve sezgiyi harekete geçirmek ve teknolojik dönüşüme nasıl bir zihinsel ve yapısal dönüşümün eşlik etmesi gerektiğini birlikte araştırmak istiyoruz

Işılsu Vural

Uluslararası akredite profesyonel koç, sistem koçu, eğitmen ve danışmandır. Çalışmalarında kurumların kültürel dönüşüm süreçlerinin kolaylaştırılması, yüksek seviyede iş birliği ve çeviklik sergileyen yapıların ve buna uygun liderlik ortamının oluşturulmasına odaklanmaktadır. Işılsu Vural Marmara Üniversitesi’nde Ekonomi okudu. Viyana Üniversitesi’nde İletişim Yüksek Lisansı yaptı. 1996-2006 yıllarında Avusturya’da sürdürülebilirlik ve kurumsal iletişim alanlarında çalıştı. 2007-2014 arasında Coca-Cola Hayata Artı Vakfı’nda Genel Koordinatörlük görevini üstlendi; Fair Labor Association’da sosyal uygunluk alanında Avrupa, Orta Doğu ve Afrika Bölgesi Eğitim Müdürü olarak çalıştı, koçluk ve mentorluk yaptı.

Cenk Doğru

Uluslararası akredite profesyonel koç, sistem koçu, mentor, eğitmen ve danışmandır. Çalışmalarının ağırlığını kurumlarda teknolojik dönüşüme eşlik edecek, verimliliği artıracak ve süreklilik sağlayacak kültürel dönüşümlerin kolaylaştırılması oluşturmaktadır. Cenk Doğru Boğaziçi Üniversitesinde Endüstri Müh. okudu ve yüksek lisans yaptı. Beyaz eşya ve ilaç sektörlerinde çalıştıktan sonra 1990’da Delphi Türkiye’nin kuruluşunda yer aldı. 2007-2014 arasında yürütmüş olduğu Ülke Genel Müdürlüğü öncesinde, İnsan Kaynakları, Üretim, Kalite ve Lojistik alanlarında üst düzey yönetici olarak görev aldı. 25 yıla yaklaşan yönetim deneyiminin ortak paydası değişime liderliktir. Türkiye dışında Slovakya, Romanya, Bulgaristan, Fas, Hindistan gibi ülkelerde de yapısal ve kültürel değişim süreçlerine liderlik yaptı ve katkı sağladı.

İş ve Bilgi Teknolojileri Uyumu: Ortakyaşarlık?

Dijital dönüşüm ivmesi artan bir hızla kurumların gündeminde yükseliyor. İş ve Bilgi Teknolojileri (BT) stratejilerinin bağlantılı kurgulanarak yönetilmesini gerektiren bu yeni koşullarda artık BT, tüm kurumlarda ana fonksiyonlardan biri olarak konumlanmak durumunda. Bu gereksinimi karşılamaya çalışan organizasyonların önlerindeki belki de en önemli soru “BT’den en fazla faydanın nasıl sağlanabileceği”.

Doğaları gereği farklı kültürlere, hedeflere ve çalışma şekillerine sahip olan iş birimleri ile BT birimlerinin uyum içinde ve birlikte hareket edebilmesi, yukarıda sözü edilen probleme en uygun karşılığın verilmesi için olmazsa olmaz bir gerekliliktir ve bu karşılığın mümkün olan en üst düzeye çıkarılması her kurumun öncelikli hedefleri arasında yer almalıdır. Daha “belirsiz” olan parametrelerle yaşamak durumunda kalan bir iş birimi ile teknik karakterinden dolayı daha “belirli” parametrelerle çalışan bir BT biriminin birlikte var olduğu bir kurumda, tarafların birbirlerinin parametrelerini ve önceliklerini anlayabilmeleri, bu hedefe ulaşılabilmesi için zorunludur. Farklı dilleri konuşan bu dünyaların birbirlerinin dillerini anlayabilmeleri, duyduklarını kendi dillerine çevirirken anlam kaybını engellemeleri ve iki tarafın öncelik ve çıkarlarının çatışan değil, ortak olduğunu görebilmeleri sağlanmalıdır.

Ortakyaşarlık kavramı doğrultusunda, birimler arasındaki uyumun önemi için farkındalık yaratılmalı ve birlikte hareket edebilmeleri için gerekli mekanizmalar -kuruma özel parametreler de dikkate alınarak- oluşturulmalıdır. İki farklı dünyanın da diline hâkimiyeti ile bir köprü görevi üstlenerek iş birimlerinin gereksinimlerini sorgulayan/zenginleştiren "iş analizi" fonksiyonu ve uygulamaların doğru geliştirildiğini ve gereksinimleri karşıladığını kanıtlayan test fonksiyonu bu mekanizmaların ayrılmaz ve güçlü birer parçası yapılmalıdır. Uyumun varlığı ve yokluğunun neden olduğu sonuçlar ele alınmalı, uyumun ölçümü ve sürdürülebilir bir uyum için yapılması gerekenler belirlenerek hızla dönüşen bir BT toplumunda ortakyaşarlığın kurumsal kültürün önemli bir parçası haline gelmesi sağlanmalıdır.

Gürkan Kılıçaslan

Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Müh. mezunu. ITT BİLKA’da süreç ve ürün geliştirme, ITT EUROPE ile teknolojik koordinasyon ve satış ekiplerinin eğitimi alanlarında çalıştı. INTERTECH’te iş analisti olarak çalıştıktan sonra Garanti Teknoloji’de iş analizi, yazılım testi ve yardım masası birimlerinden sorumlu genel müdür yardımcılığı ve Garanti Bankası’nın operasyon ve pazarlama süreçlerinin tasarımı projelerinde yöneticilik yaptı. Daha sonra kurucusu olduğu Küre Danışmanlık ile iş analizi danışmanı ve mentorü olarak çalıştı ve bilgi teknolojileri organizasyonları için analiz ve tasarım süreçlerinde danışmanlık hizmeti verdi.

Kurumsal Mimari Bakışıyla Dönüşüm: Ne Değişti? Neler Etkilenir? Ne Yapmalı?

Günümüz iş dünyasındaki önemli sorunlardan biri kurumların dönüşüm gereksinimi altında tanımladıkları stratejiler doğrultusunda hedefledikleri performansı gereken seviyede gerçekleştiremiyor olmalarıdır. Gerek iş gerekse bilgi teknolojilerinde yenilenen stratejilerinin uygulanabilir olması, ancak kurumun var olan kaynaklarına, yetkinliklerine ve gelecek planlarına hakim olmakla mümkündür. İşte kurumlarda bu rolü üstlenen Kurumsal Mimari'nin değer zincirinde yükselmeyi getiren en önemli katkısı, teknoloji ve iş birimlerinin dönüşümü “tam bir iş birliği” ile tasarlamaları ve “birlikte” hayata geçirmelerine olanak sağlamasıdır.

Kurumsal mimari, kurumun organizasyonel yapısını, iş süreçlerini, bilgi sistemlerini ve altyapısını tasarlamak ve kurum stratejileri doğrultusunda işletebilmek için kullanılan, birbirleri ile uyumlu prensipler, yöntemler ve modeller bütünüdür. Kurumu tüm boyutları ile fark etmemizi ve uçtan uca 360 derece izleyebilmemizi sağlar.

Bu yaklaşım değişimi yönetme motivasyonu ile üst yönetimin tanımladığı vizyon ve stratejileri, etki analizine dayanan gerçekçi bir öngörüyle uygulanabilirliği güvence altına alınan bir dönüşüm planına tercüme eder. İkili bir bakış açısı söz konusudur, var olan ve ulaşılmak istenen kurgu dönüşüm planları çerçevesinde yönetilir. Hem bilgi teknolojileri hem de iş birimlerine yönelik dönüşüm yol haritaları ortaya konur. Böylelikle kurum içinde birimler arasında ortak dil ve ortak hedefe dayanan bütünleşme kuvvetlenir.

Hakan Kıran

Hakan Kıran lisans eğitimini 1985 yılında Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü’nde tamamladı. 1987 yılında ise aynı bölümden yüksek lisans derecesini aldı. 1989 yılında Sistem geliştirme uzmanı olarak Eczacıbaşı Holding’de başladığı iş hayatına 1990 yılında Eczacıbaşı Bilişim’de sürdürdü. Gruba bağlı kuruluşların uygulama gereksinimlerine yönelik sistem analizi ve geliştirme çalışmalarında uzman olarak görev aldı. Grup liderliği görevi ile birlikte çalışmalarına proje yönetimi, analiz gruplarına mentörlük yaparak devam etti. 1998 yılında yazılım geliştirme bölümünün başına geçerek Uygulama Geliştirme Müdürlüğü görevini yürüttü. Bu süreçte Kurumsal Kaynak Planlama, Kurumsal İçerik Yönetimi, İş Süreçleri Yönetimi gibi önemli teknoloji yatırımlarının Gruba kazandırılması ve başarı ile uygulanmasına öncülük etti. 2001 yılında ortak olarak katıldığı Mind2Biz’de yöneticiliğinin yanı sıra Kurumsal İçerik Yönetimi, İş Süreçleri Modelleme ve Yönetimi ile Kurumsal Mimari projelerinde proje yöneticiliği ve danışmanlık yapmakta. Ayrıca 2001 yılında Yeditepe Üniversitesi Endüstri ve Sistem Mühendisliği’ne başlayan akademik hayatına 2011 yılından itibaren Bahçeşehir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsünde verdiği dersler ve projeler ile sürdürmekte.

Paydaş Yönetiminde Bağlayıcı Unsur: Sosyal İnovasyon

Hemen hemen hepimiz katıldığımız iş odaklı sunumlarda Endüstri 4.0, dijitalleşme, 21. Yüzyıl yetkinlikleri gibi kavramlarla karşılaşıyoruz. İçinde bulunduğumuz dönemde, kuşak çalışmalarında 20 yıl olarak kabul edilen “kuşak dönemi” özellikle X kuşağının içine doğmadığı bir teknoloji dönemini yönetmeye çalışmasıyla geçti, şimdi X kuşağının yaklaşık 20 yıllık iş tecrübesiyle üst düzey yönetici olduğu bir dönemde yola çıktığı paradigmanın dönüşmüş olduğuna şahit oluyoruz. Y kuşağı nev-i şahsına münasır beklentilerle iş ortamına geldi ve fazla kalmadan farklı ortamlardan deneyim toplamaya başladı.

Peki bu hızlı dönüşümde teknolojiyi takip ederken, uygularken hatta yaratırken insanın tanımlayıcı unsurları olan yaratıcılık, içgüdü, vicdan gibi kavramlardan nasıl yararlanmalıyız? Artık içi boş gibi gelen “sürdürülebilirlik” tartışmalarına nasıl anlam katarız? 1980’lerin ortasında Edward Freeman’ın ortaya koyduğu ve stratejik yönetimde yıllardır kullandığımız “paydaş” yaklaşımının hakkını nasıl veririz?

Bu sunumda gelecek öngörülerini dikkate alarak yapılan çalışmalarda mantık ve duygu dengesinin, rekabet yerine işbirliğinin, bütünleşik bakış açısının günümüz kaynaklarının hızla erozyona uğradığı, katma değerli üretimin ve mesleklerin daha önem kazandığı, becerilerin teknik bilginin uzun zamandır sarsılmaz tahtına ortak olduğu ortamda nasıl şekillendiğini birlikte tartışmak istiyoruz.

Yaratıcı endüstrilerin yükselişi, girişimcilik ekosistemindeki gelişmeler, sosyal inovasyon kavramının daha sık kullanılması gibi gelişmeleri Türkiye’deki özel ve sivil toplum projelerinden ve kamudan iyi örneklerle tartışacağız.

Gökçe Dervişoğlu Okandan

Sankt Georg Avusturya Ticaret Lisesi’nden sonra İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi İşletme bölümünü bitirdi ve aynı üniversitede akademik çalışmalar başladı.

İ.Ü İşletme Fakültesi’nde sürdürdüğü YL çalışması sırasında Avusturya hükümet bursu ile Innsbruck Üniversitesi’nde öğrenimini ve araştırmasını tamamladı ve 2004-2006 yılları arasında uzun dönemli olarak stratejik yönetim, senaryo teknikleri konusunda Türkiye’nin önde gelen firmalarına danışmanlık verdi.

Eylül 2006’da Bilgi Tasarım Kültürü ve Yönetimi Sertifika Programı koordinatörlüğü görevini üstlenen Okandan, “Sanatın Bir Stratejik İletişim Aracı olarak Rolü” konulu doktora tezini İ.Ü İşletme Fakültesi Yönetim ve Organizasyon kürsüsü ve Copenhagen Business School Art&Leadership Center desteğiyle tamamlamıştır.

Doktora sonrası çalışmalarını Princeton Üniversitesi Woodrow Wilson Siyaset Okulu Sanat Politikaları Araştırma Merkezi’nde Tübitak bursuyla yürütmüş ve akabinde Doçent ünvanını almıştır.

Halen İstanbul Bilgi Üniversitesi Kültür Yönetimi Yüksek Lisans Programı Direktörlüğü, İş Etiği Araştırma Merkezi vekil müdürlüğü ve Kültür Politikaları ve Yönetimi Araştırma Merkezi yönetim kurulu üyeliği yapmaktadır.

Yaratıcı alanlarda, özellikle sanat ve tasarımla ilgili konularda yenilik ve sürdürülebilirliğe dair araştırmaları, yaratıcı girişimcilik alanında çalışmalarını Global Girişimcilik Haftası İcra Komitesi ‘nde sürdürmektedir.